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有效沟通的成功案例

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篇一:工作中沟通成功的一个小案例

生活中妈妈谈判成功的一个小案例

以下案例为我妈妈买一件衣服的真实案例,在这个为买衣服而展开的与店主的谈判过程中,妈妈于无声处运用了很多谈判技巧,非常值得我在工作和学习中借鉴运用。

准备阶段:妈妈看见了一个服装店铺,门口挂着门面转让的牌子,于是做好心理准备,无论该信息真假,认定应该是可以谈判的,说直白点就是应该可以还价的。

始谈阶段:妈妈开始看衣服,很快看到了一件比较中意的,是一件冬季外套,于是问老板这件什么价,老板笑着迎上来报了个价,68元。 摸底阶段:根据老板的报价,妈妈认定其心理期望为50元,一边琢磨一边把衣服拿起来端详了一下。老板立马说,先试一下,先试一下,看看效果,衣服就是要试。妈妈试了一下,穿的效果是显得大了一些,但是因为妈妈是想买着冬季穿的,里面还要加一件毛衣,所以实际上是很合适的。但是妈妈不动声色,一边试衣服一边说了句,大了点哦。 僵持阶段:妈妈开始讨价还价,这衣服还是稍微大了点,不过年纪大了的人,将就穿一下也行,要不这样吧,20元。老板听闻此价格,非常惊讶的表情,说您这是开的个什么价啊,还得也太厉害了吧。但是并没有一口回绝,双方僵持状态,都没有再出价。

让步阶段:老板首先打破了僵局,您要诚心想要,40元就拿走,不行就算了,底价。

促成阶段:但此时妈妈却看到老板的价格一下子从68元降到40元,降价幅度还比较大,认定还有谈判的空间;另外,也还有还价的次数机

会。于是,妈妈说,好了,有赚的就行哈,这门面转让甩一个是一个,一口价30。

成交!

运用的谈判技巧:

首先在开始谈判的阶段,双方都营造了良好的氛围,比如店主主动招呼我妈妈试衣服,顺利展开了沟通。

其次,在讨价还价阶段,妈妈作为买家,报了个极低的价格,超出了卖方的预期。

再次,僵局阶段,大家都采取暂缓报价的方法,展开心理博弈。 最后,在让步阶段,仔细考虑了影响还价起点的三因素:含水量,目标差距和还价次数。于是双方都各有让步,最后成交,达成双赢。

最后之所以能成交,因为最后价格在各自期望值之间,满足了双方期望,充分说明了谈判就是合作的利己主义。

篇二:余世维--有效沟通之案例集

沟通的目的和问题有效沟通

-----之案例收集

我去苏州的时候经常住吴宫喜来登酒店。这个酒

店的外籍总经理是荷兰人,他给自己取了一个中国名字,叫做荷恩天。我每次去苏州吴宫喜来登,几乎都会看到他,不管是早上去还是中午去,也不管是下午到还是晚上到。有一次我跟他聊了聊,我说:“老总,我每次来都看到你这么忙啊!”他的回答很简单:“先生,管这个酒店,如果要让它能够真正像个五颗星的酒店,我每天上上下下大概要三十次。”

他接着介绍说他平时很少讲话,但是他的手一直不停地指:当一个大堂副理站的位臵不对时,他的手马上就指过去;吃自助餐时,一个锅碗瓢盆没有摆好,他的手马上指一下;当一个小姐的声音太大、动作太慢的时候,他同样用手指挥一下。他就这样上上下下地跑,连

游泳池他都站在那里看,用手在那里指。

苏州吴宫喜来登之所以是长江三角洲地区做得最好的酒店,与这个总经理上上下下地盯着不无关系。沟通讲得简单一点,就是人与人的接触,不这样上上下下地跑,哪里有可能接触到下属呢?

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控制成员的行为

激励员工改善绩效

自从发明电脑以后有一个毛病出现了,每个人都以为坐在电脑前面就是在上班,其实这是一个错误的观念。仅有电脑,并不能够做出什么东西。有人说电脑能够作曲,世界上哪一首名曲是电脑做的?有人跟我说电脑会绘图,世界上哪一幅油画是电脑画的?日本人还发明了一种会写毛笔字的电脑,可哪个有名的碑体是电脑写的?可见电脑只是一个工具而已。

自从发明电脑以后,人与人之间就产生了隔阂。一上班每个人都坐在电脑前面,一直到下班,于是人与人之间失去了激励。如果你是一个主管,不要常常坐在自己的电脑前面,而应多出去走走,这会使你发现两件事情:

第一件:不是每个员工在那里打字时,都打一些有意义的事情;

第二件:人与人之间的串接不可能由自己串接起来。

坐在那里的每一个员工是一颗颗珍珠,但是中间如果没有一根线串起来,这个珍珠项链是没办法挂的。此时,只要你主动一点,你就是中间的那一根线,帮他们串接起来就是一件非常简单的事情。所以,管理者不是

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天天开会,天天看着自己的电脑,而是要出去把他们串接一下,这个概念叫做激励员工。

艾森豪威尔是二次大战时的盟军统帅。有一次,他看见一个士兵从早到晚一直挖壕沟,就走过去跟他说:“大兵,现在日子过得还好吧?”士兵一看是将军,敬了个礼后说:“这哪是人过的日子哦!我在这边没日没夜地挖。”艾森豪威尔说:“我想也是,你上来,我们走一走。”艾森豪威尔就带他在那个营区里面绕了一圈,告诉他当一个将军的痛苦和肩膀上挂了几颗星以后,还被参谋长骂的

那种难受,打仗前一天晚上睡不着觉的那种压力,以及对未来前途的那种迷惘。

最后,艾森豪威尔对士兵说:“我们两个一样,不要看你在坑里面,我在帐篷里面,

其实谁的痛苦大还不知道呢,也许你还没死的时候,我就活活地被压力给压死了。”这样绕了一圈以后,又绕到那个坑的附近的时候, 那个士兵说:“将军,我看我还是挖我的壕沟吧!”

这个故事说明沟通就是一种激励。管理者在

情感表达

何谓情感?在企业管理中,情感指的是工作上的一种满足或者挫败。

公司治理中,下属一般不太知道你在忙什么, 著名的安利公司有一个优点,它不像一你也不知道他在想什么,你的痛苦他未必了解,他在做什么你也不见得知道,其实,这就是失去了激励。尤其对那些采用隔间与分离的办公室的公司,作为一个主管,你应该要弥补这个问题,常常出来走动走动,哪怕是上午十分钟,下午十分钟,对你们公司和你的下属都会有非常大的影响。在管理学上这叫做走动管理。很多大公司反对把每个人搞在一个小房间里面,其管理上的情与理也就在于此。

般公司那样总是把“英雄豪杰”的照片挂在墙上。该公司有个很好的习惯,就是每一次找一个成功的业务员,叫他把故事讲给其他人听,再找一个失败的业务员,把他的挫折感讲给别人听,让大家一起交流,最后再把五个成功的和五个失败的摆 在一起,让大家再一次互相交流。安利的成功,与 这种情感分享有很大的关系。

有效沟通

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对于流通信息的沟通方法,日本人的经验特别值得推介。日本是个非常团结的民族。他们的主管在移交工作时,很少是同一天移交的,他们中间还要在一起工作一段时间,通常是半个月,至少也得一个星期,这表示这个沟通不会断裂。

其次,日本的老职员很少有丢下新的职员不管的现象。你注意看,在日本公司里经常会发现一个年纪大的日本人,带着个年纪小的日本人,这叫做“母鸡带小鸡”。第三,日本人很少在离开的时候,一句话都没有讲,什么东西都没有留下。他们一般都会有一本备忘录,留给后面接任的人继续阅读。在我们国内这么多企业中,很少看到有哪家企业主管在交接的时候,留下一本备忘录给后面的人阅读。

第四,日本人还会做到所有留下的关系统统不会断掉,所以他们在业务交接的时候,都会带着新的干部去拜访政府官员、同行,甚至有竞争的对手与大客户,他们称之

流通信息

为关系。

最后,日本人到每个国家做事情的时候,都对这个国家的情报非常感兴趣。以在中国的日本商人为例,他们每个月都有一本书,叫做《中国情报》。上面写了个“密”字,弄得像个秘密档案似的,而且其管理与流通也相当严格。只有日本人自己可以读。所以你问日本人我们的某某企业的情况时,他们都非常了解。反过来问到我们中国人:“日本小泉首相结婚了吗?”许多人却一头雾水。

日本企业的崛起与兴盛,与他们从来不让信息的沟通断裂有很大关系,因为信息一旦断裂什么东西都将从头来过,一个公司好不容易栽培起一个经理,结果他拍拍屁股一走,另外一个就要从头来过。在他们身上投资,不是白投了吗?这就是最值得我们深思的地方。

我们太习惯向别人伪装自己,以致最后我们向自己伪装自己。——[法]拉罗什富科 和蔼可亲的态度是永远的介绍信。

——[英]培根

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篇三:有效的沟通案例

有效沟通技巧案例

沟通对身在职场和将要走向职场的人士非常重要,“双70定律”说明了这一点,管理者70%的时间用于沟通,70%的出错是由于沟通失误引起的。著名世界级管理大师德鲁克:沟通不是万能的,没有沟通是万万不能的!

什么是沟通?

沟通是为了一个设定的目的,把信息、思想和情感在个人或人群间传递,并且达成共同协议的过程。这也是沟通的三大要素。如果没有目的和达成共识,则是闲聊天而已。 经典案例:

有年轻人想要出家,法师考问年轻人为什么要出家?

年轻人A:我爸叫我来的。

法师:这样重要的事情你自己都没有主见,打40大板。

年轻人B:是我自己喜欢来的。

法师:这样重要的事情你都不和家人商量,打40大板。

年轻人C:不作声。

法师:这样重要的事情想都不想就来了,打40大板。

如果你是年轻人D怎么和法师沟通呢?

在法师和年轻人的沟通中,年轻人要出家和法师收弟子是目的,共识是和谐出家。 年轻人D:我受到法师的感召,我很喜欢来,我爸也很支持我来!

案 例:

请客人吃饭,您使用以下三种沟通方式中的哪一种或几种:1.电子邮件;2.电话;3.面请。 本案中主人是为了和客人沟通情感才请吃饭的,而沟通情感的沟通方式以面谈为佳,其次是电话。

不同的沟通目的选择不同的沟通方式效力是不一样的。如你不方便面请,只发了邮件,一定要电话沟通一下,有视频沟通效果更佳,因为视频是可以配合肢体语言的,肢体语言占沟通较果的55%,语音语调占38%,内容占7%,所以在沟通效果上怎么说比说什么更重要。 沟通具有双向性,一定要对方反馈以确认对方接受信息是否正确。

如何发布坏消息:

人都想做好消息的使者,晋升、加薪、奖励、出游等,不好的消息也要及时发布,避免猜测或与事实不符的谣传滋长,并面对面坦诚处之,有问题可以当场解答。

当不能回答别人的提问时怎么办:

找在场的最方便回答的人代答,即反射处理。如没有回答要承诺后续回复的约定。 多用方便贴:

你批文件对内容提出修改时,请使用方便贴,避免囗头讲了,对方没完全记清,造成来回重复修改文件的麻烦和浪费。

要向对方确认:

当有人和你说:“我等一会儿到,你等着我。”你要向对方确认几点几分到,最好对表,否则一定会有人等的好苦。常用的时间单位是:秒、分、时、天、周、月、年。“一会儿”没准啊。

5W2H的应用:

5W2H很多人都知道了,但在沟通中往往会有遗忘疏漏,导致沟通失败(也是一种浪费),如发一个会议通知缺了准时开始的时间点(WHEN)或地点不明确(WHERE)或其它要素,造成开会不能准时,甚至有人跑错会议室,如用邮件通知还要用电话加以确认跟进。你自己要在台历上备忘一下。

表达方式对沟通效果的影响:

发表时,实物演示-DV-图-表-短语-句子-文章,这些表达方式的沟通效率是降序排列的,灵活适用表达方式是很重要的了,一图胜千言,能用图片的绝不用文字,能用短语的绝不用句子。

如何与上司(下属)沟通:

1.在与上司沟通前要准备好资料;

2.涉及方案的要有备选方案;

3.作好要点记录;

4.适用沟通礼仪,身体座正,在椅子上半座身体前倾,会意时要点头,目光落在对方三角区;

5.商务距离1.2~2.2M;

6.要向上司复述上司的指示,以确认接收信息正确无误;

7.有疑问和不解要提出来,邀请提问时要用手掌并手心向上,显示礼貌;

8.当还没有达到可以充分授权的程度时,要主动向上司回报工作进程,上司要给以方向性指导.

聆听:

两只耳朵一张嘴,所以要注意多听少说.

批评的方式:

堂中扬善,闭门说过;

不要当众点名指责,可以说事不说人,不点名的批评;

表扬好的可以兼收批评不好的效果,如对准时到会者表扬,实际上也是对迟到者批评. 消除误解的沟通方法:

一定要FACE TO FACE,轻松氛围下及时(2个工作日内)进行沟通;

不要把自己的不解或牢骚在邮件上群发,打扰很多人.

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