篇一：推荐文章：树立成本意识养成节约习惯
树立成本意思养成节约习惯
陈启发
众所周知，“成由勤俭，败由奢”，勤俭节约一直是中华民族的传统美德。如今，当全球性金融危机影响到世界个行各业时，中华民族的“节约哲学”用将派上大用场了。该花的钱一定花，不该花的钱一定不能花，企业要从各个方面降低生产成本，这应该是当下缝机企业“过冬”最重要的一件事。
成本是魔鬼，必须把它遏制。每节约一分钱，企业就增加一分钱的利润；没降低一份成本，企业就增加一份利润；每降低10%的成本，企业利润可以翻一翻，如10-9=1，10-8=2，10是收入，8、9是成本，1、2是利润。
金融帝国花期银行的CEO桑迪.韦尔就是个压缩成本的偏执狂。桑迪.韦尔甚至会对一张纸的浪费暴跳如雷。只要是他能预见到可能浪费成本的每一件事情，无论事情大小，他都要雷厉风行的否决。
精打细算，虽然有点“抠门”，但是很管用。世界上许多著名的公司都有这种看似抠门的习惯。丰田公司在办公用品的使用上节约的近乎苛刻，譬如公司内部的便签要反复使用4次，第一次使用铅笔，第二次使用水笔，第三次在反面使用铅笔，第四次在方面使用水笔。
沃尔玛公司采集样品的窗口上赫然写着：“便签不可做他用”的提醒。在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里，用工不止一次被告知：“出去开会，记得要把公司的笔带回来，因为笔是要以旧换新的；平常用的纸，记得用两面用完再丢弃，因为浪费实在可耻。”至今，沃尔玛
的首席执行管李。斯科特开的还是一辆大众公司的甲壳虫车，而且为了省钱，在出差时他还跟人合住一个客房。
王永庆、李嘉诚曾被评为中国十大抠门富豪之首。“抠门”自古以来，是个贬义词，但随着社会的发展，抠门该改为中性词，将来说不定将成为褒义词。无论如何，面对金融危机的影响，企业的抠门精神是很有必要的。
也许有人会说，抠门节约是公司的事情，是老板的事，我那么节约干什么？老板又不给我加薪。的确，节约的确是公司的事，但作为公司的一员，个人的节约意识可以让公司多一个可以依赖的员工。可以说，每一个员工的行为对公司都有着最直接的影响。“不以善小而不为”、“众人拾柴火焰高”，没个人节约一点，积累起来就是“好大点”。
注重节约，养成良好的节约习惯，有利于员工自身良好习惯的培养、文明生活方式的形式。作为公司的一员，你的所作所为代表着公司，别人从你的身上看出公司的“品格”和“素质”。因此，树立节约意识，无论对于企业，对于个人都有益，也十分必要。
在享誉全球的大企业里，越优秀的员工，越懂得视公司为家的道理。也正是那些视公司为家的员工，造就了一个又一个强大的企业。当然，企业的这些规定并不是只针对员工的，他们的老板往往会在这方面起到带头作用。关一盏灯、省一张纸……虽然看起来都是小事，但这些细小的环节加在一起，就决定了一个公司的成败。
从节约开始，把企业财产当作自己的财产来珍惜，不过是举手之
劳，但千万不要小看它，这直接关系这每个员工和公司的前程。请将自己视为公司的主人，时刻秉承厉行节约的原则，为公司创造财富，为公司发展贡献自己的一份力量。
篇二：成本控制
成本控制
作为一个自负盈亏的企业来讲，我们不光是要研究怎么创造效益，更应该考虑如何节约成本，降低损耗，所谓是“不省不成家”，企业就是一个大家庭，只有大家发展了，小家才会变得殷实。
作为一个中层干部，我们更应该为公司考虑，也应从部门的角度出发，制定一些控制成本的措施，作为公司的质量部门，我们准备从以下几个方面来进行成本控制：
1、 原材料成本控制
加强对各类包装材料的用量控制，进行合理使用。妥善保管、使用各类包装材料，使其物尽其用，严把检验质量关，减少因退库、退货引起的材料浪费。
2、 生产（工资）费用
科学、合理安排生产，减少因生产任务重而造成的加班。充分发挥技改设备的优越性，完善和制定优化的定额，减人增效，提高劳动生产率，制定合理的考核办法。
3、 产品质量（含新产品试制）成本
严格执行产品标准，把握试化验、检验尺度，降低开刀（零料）数。加强试化验员、检验员的产品质量意识和业务培训工作，特别是加强原料物理和外观检验，避免因原料检验疏忽造成产品质量问题和不必要浪费；加强抽检员的责任心和质量信息的传递、反馈频次和及时性，能返修的病疵尽量返修，避免不必要的作疵和浪费。
对公司的建议：
1、建议加强对老员工电脑的培训，充分利用公司内网，提倡无纸化办公，减少纸张等浪费。
2、加强新员工的当地化。特别是对一些挡车工、检验工、辅助工种，尽量选择离公司较近的地方进行招聘，逐渐减少公司的运输成本。
公司的成本控制是一个长期的过程，我们只有不断地加强成本控制，加强员工的节约意识，才有可能在此方面取得更大的成果。
质量部
2013年7月11日
篇三：成本控制方案
加工车间制造成本控制方案
1、目的
强化管理人员及职工的成本节约意识，提高车间整体管理水平，降低生产成本，提升产品竞争力。
2、适用范围
本方案适用于各生产制品车间。
3、职责
3.1 生产部负责方案的制定、完善、修订。
3.2各生产车间负责执行，并根据实际执行情况反馈合理意见。
3.3生产部财务负责考核并进行数据的汇总分析，调整制定有效控制方案。
3.4审计部负责审核考核结果的真实性、准确性，并将审核情况反馈生产部，生产部负责对违规行为进行处理。
4、内容
4.1制造成本：根据生产车间制造成本的可控性，分为可控成本和不可控成本。
4.1.1可控成本：包装费、水、电、汽、制冷费、人工费、药品器械、专项材料、维修费、车间物料、办公物品、车间用具、化验费、污水处理费、宣传（生活）用品、修理备件、待摊费用。
4.1.2不可控成本： 租赁费、折旧费、差旅费。
4.1.3制造成本的构成
以上是根据财务成本核算的构成进行了分类，同时根据仓库出库物资所入科目进行了划分，上述列出的物资仅是作为具有代表性的常见物品。
4.2控制导向
4.2.1加强成本深度认知：对制造成本的构成、特点、性质、分类进行正确、清晰的了解和认识，有助于对成本发生情况进行更好的分析，帮助管理人员和工人更好的从根本上进行制造成本的有效控制，从而达到追根溯源、标本兼治的效果。
4.2.2强化成本管理意识：利润=价格-成本，这个等式强调公司产品以过硬的质量在赢得市场认同价值的前提下，降低制造成本是增加公司利润的有效途径。作为车间管理者要正确理解成本控制的意义，要在深度认知制造成本的基础上培养
职工成本忧患意识，建立并不断强化成本管理意识，以正确的意识作指导并落实到实际行动上。作为管理者要跳出“抓好质量，万事大吉”的误区，要深度剖析降低成本、增强公司效益的意义，要一手抓质量管理一手抓成本控制，做到两手都要硬，长抓不懈。
4.2.3健全成本控制手段：在理解降低成本增强效益的必要性基础上，如何将成本控制的意识落实到实际行动上，关键是要在生产过程中建立健全成本控制的有效手段。
4.2.3.1杜绝浪费。浪费并非单纯的指各种生产物资的直接浪费，在生产过程中各种生产资源因缺乏控制、使用和控制不当而没有达到预期的使用效果都是成本的浪费，因此杜绝浪费是降低制造成本的有效手段之一。例：汽的跑冒漏是一种直接的浪费；车间设备因保养维护不到位配件严重磨损属于使用不当造成的浪费；备用配件或纸箱的库存积压属于因缺乏控制导致的成本占用浪费。
4.2.3.2减少物资库存，降低成本占用。对于需要储备的物资要根据申报周期随用随申报，适当存备、避免积压。如包装物类、药品器械、专项材料、车间物料、办公物品、车间用具、宣传（生活）用品、修理备件等包含的各项物资。
4.2.3.3加强以旧换新，减少支出。以旧换新不但指用旧的物品换取新的使用，还指减少物品的直接更新。车间需求物料、工器具能满足加工工艺及产品质量要求的，且自制价格低于市场采购价格的，原则上实行自制（公司自制设备的确定之规定见2006年2月发布的《设备管理程序》-A版第6条）；车间毁坏的物品，在不影响加工工艺及产品质量，且能耗不增加或能耗增加的幅度可以抵消直接更新带来的成本支出的，经过维修能够继续使用的则进行维修使用；加强车间设备、工器具的维修维护保养和规范管理，杜绝因维护保养、管理不当造成的过度磨损和毁坏导致的“肿瘤恶化”性的直接损失或增加维修成本的行为。
4.2.3.4建立单位目标值。水、电、汽、松香、盐、污水处理费比较适合建立单位目标值的方法进行控制。在目前《生产车间水电汽控制考核方案》、《各分厂用盐及松香考核控制方案》考核的基础上，分厂车间对考核进一步细化考核控制。同时，控制了水的用量自然也就控制了污水处理量，达到了控制污水处理费用的
效果。加工产品时耗用的包装物与产品产量是“一一对应”的关系，在计划科对当前包装物考核的基础上，车间管理人员要定期检核上报数据的准确性。对于人工费的控制，各车间要在当前工资科审核计提的基础上，车间要加强对工资错误录入、虚报产量等违规情况的检核，并制定检核周期、严格执行。制冷费中电费占比（58.9％）最大，其次是固定不可控折旧费占比为19.5％，人工费占比12.6％，因此控制制冷费的关键控制机房用电量，由制冷科负责在当前机房峰平谷用电考核基础上根据实际考核结果及时分析调整控制措施，达到理想的控制效果。
4.2.3.5控制采购成本。分厂厂长需严格监督采购产品、物料价格、质量，及时将存在的差异进行反馈。
4.2.3.6实施费用目标控制。为达到费用控制的良好效果，生产部根据2009年生产计划订立年度费用目标（分解到各分厂），实际费用开支都要以目标作严格的参照，采用目标计提的办法跟踪控制。作为基层管理人员对每笔即将发生的费用数额都要进行精确预算，将已产生的费用数额、即将发生的预算费用数额与费用年度目标进行对比，如果某项费用的产生将导致年度预算定额费用超支，那么管理人员在审批时就要权衡开支的轻重、必要非必要性，将不必要的费用开支砍掉，以保证实际费用的总支出控制在年度预算定额之内。
4.2.3.7严把物料申报审批控制关。物料申报人员在申报之初对费用的开支额度都要进行精确的预算，基层管理人员在审批时要对费用的开支必要性和合理性进行把关审核。对于不合理的返回修正，审核后费用开支符合“必要合理”要求或修正后达到此要求的方可提交下一步管理层审批。费用审批的最后把关者，不但要审核费用开支的必要合理性，还要对开支超出情况进行审核把关。某单位某项费用开支已超出预算年度费用定额，如果此项费用又是必要合理的开支，那么需提交生产部审批，原则是“投入产出达到盈平”或“部内同项费用总额盈余”，否则予以否决并建议放入下一个预算年度实施此项计划；上述两个原则都不能满足，但部内领导和分厂厂长、基层管理人员达成一致：计划的实施从长远战略角度考虑能够早投资早受益，可以批复通过意见。
4.2.4控制分工与激励措施
4.2.4.1控制分工
4.2.4.1.1各生产车间作为费用控制的基本单位，处于制造成本控制链的始端，在费用的控制上起到最关键性的作用，因此要保证申报物资数据、金额及相关信息的准确性。责任层级分布：车间班长（直接）→车间主任（关键）→ 分厂厂长（重要）→ 主管部长（必要）。
4.2.4.1.2车间成本核算员、分厂物流、财务负责数据收集，及时、正确的归类、录入、上传。
4.2.4.1.3根据4.2.3.5条审批的超支费用，分厂成本核算员或财务人员要作单独区分，以便生产部财务人员对数据的准确分析。
4.2.4.1.4生产部计划科：负责水、电、汽、盐、松香、包装物的考核。
4.2.4.1.5生产部制冷科：负责制冷费用的考核控制，关键是机房峰平谷用电（预冷、速冻、储藏）的考核。
4.2.4.1.6生产部财务科：负责各生产车间目标成本数据的及时生成，并负责所有单位已发生考核数据的全面汇总分析，及时向生产部主管部长反馈调整控制意见。
4.2.4.1.7 物流部仓储科：仓储科（分厂仓库）协助负责出库物资的分类、所入科目的统一（必须保证与半程一致），分厂仓库拿不准的要及时咨询物流部仓储科或生产部财务科。
4.2.4.2激励措施：
4.2.4.2.1根据成本的可控性，公司对可控成本进行节超奖惩控制，根据2009年可控成本的预算总额，制定计提目标（预算目标×0.95）采用累计计提与累计发生对比的方式进行考核控制。
4.2.4.2.2累计节超＝累计计提-累计发生，正值表示节约予以奖励，负值表示超支进行计罚。
4.2.4.2.3奖罚比例：按累计节超金额的50％进行计提奖罚。
4.2.4.2.4奖罚分配：计提奖罚金额＝累计节超金额×50％，按照以下比例进行
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